Reengineering typových procesů, modelů, fází a příkladů



proces reengineeringu je strategie řízení podniku, která se zaměřuje na analýzu pracovních postupů a obchodních procesů organizace, aby bylo dosaženo podstatného zlepšení výkonu, produktivity a kvality..

Je to praxe přehodnocení a přepracování způsobu práce, aby se lépe posílilo poslání organizace a snížily se náklady. Obchodní proces se týká souboru úkolů nebo vzájemně provázaných činností prováděných za účelem dosažení konkrétního výsledku.

Začíná hodnocením poslání, strategických cílů a potřeb klienta na vysoké úrovni. Jsou položeny základní otázky, jako je třeba předefinovat poslání? Jsou strategické cíle v souladu s posláním? Kdo jsou zákazníci?

Společnost může zjistit, že působí pod spornými předpoklady, zejména z hlediska potřeb a přání svých zákazníků. Teprve poté, co organizace přehodnotí, co má dělat, rozhodne, jak to udělat lépe.

Index

  • 1 Zaměřte se na procesy
  • 2 Typy
    • 2.1 Reengineering pro zlepšení nákladů
    • 2.2 Rekonstrukce, aby byla konkurenceschopnější
    • 2.3 Rekonstrukce pro radikální inovační bod
  • 3 Modely
    • 3.1 ADKAR model
    • 3.2 Přechodový model mostů
  • 4 Fáze
    • 4.1 Identifikovat a sdělit potřebu změny
    • 4.2 Shromážděte tým odborníků
    • 4.3 Najít neefektivní procesy a definovat klíčové ukazatele výkonnosti (KPI)
    • 4.4 Přepracovat procesy a porovnat KPI
  • 5 Příklady
    • 5.1 Motory Ford
    • 5.2 Taco Bell
  • 6 Výhody a nevýhody
    • 6.1 -Výhody
    • 6.2 - Nevýhody
  • 7 Odkazy

Zaměřte se na procesy

V rámci základního hodnocení poslání a cílů se reengineering zaměřuje na procesy organizace, kroky a postupy, kterými se řídí způsob, jakým jsou zdroje využívány k vytváření produktů a služeb, které odpovídají potřebám zákazníků. trhu.

Reengineering identifikuje, analyzuje a přepracovává hlavní obchodní procesy organizace s cílem dosáhnout výrazných zlepšení kritických výkonnostních opatření, jako jsou náklady, kvalita, servis a rychlost..

Informační technologie se považují za zprostředkovatele pro vytváření nových forem organizace a spolupráce, spíše než pro podporu stávajících obchodních funkcí.

Reengineering procesů vychází z různých disciplín a lze identifikovat čtyři hlavní oblasti, které jsou předmětem změn: organizace, technologie, strategie a lidé. Vize procesu se používá jako společný rámec pro zvážení těchto oblastí.

Typy

Existují tři různé typy reengineeringu procesů, které může každá společnost začít:

Reengineering pro zlepšení nákladů

Tento typ reengineeringu může vést společnost k mimořádnému snížení nákladů na procesy, které nejsou zásadní, a to buď radikální změnou těchto procesů, nebo dokonce jejich úplným odstraněním..

Jde daleko nad rámec toho, čeho lze dosáhnout s obvyklým úsilím o snížení nákladů.

Reengineering být konkurenceschopnější

Snahou tohoto typu reengineeringu je snaha prohloubit se v hlavních procesech, které se v podniku vyvíjejí.

Záměrem je stát se nejlepším svého druhu na světové úrovni a zároveň dosáhnout konkurenční rovnocennosti se společnostmi, které v minulosti stanovily pravidla a zavedené průmyslové standardy..

Reengineering pro radikální inovace

Tento typ reengineeringu se snaží najít a vytvořit radikální inovační body, změnit stávající pravidla a zavést novou definici toho nejlepšího ve třídě pro všechny společnosti, které se snaží stát jedním z nich..

Modely

Model ADKAR

Model se zaměřuje na prvek změny lidí, konkrétně na to, jak zajistit, aby zaměstnanci zapojili podporu a věřili v změnu.

Poté se model posouvá k obchodní dimenzi se zaměřením na identifikaci potřeby změny, cílů, které musí být splněny, způsobu, jakým budou tyto cíle dosahovat, a časového harmonogramu, ve kterém budou dokončeny..

Jak obchodní, tak osobní dimenze musí být pečlivě ošetřeny, aby bylo možné provést úspěšnou strategii změny. K zajištění podpory zaměstnanců existuje pět klíčových kroků.

Vědomí

Zaměstnanci by si měli být vědomi toho, co přesně nastává a proč je to nutné. Pokud zaměstnanci o těchto věcech nevědí, mohou v rámci strategie ztratit motivaci a směr.

Management má klíčovou úlohu, aby zajistil, že zaměstnanci jsou si plně vědomi všech prvků procesu změny.

Touha

Podpora strategie změny musí přirozeně pocházet od zaměstnanců. Namísto vynucení změny na zaměstnance, včetně jejich vize a rozvoje projektu, zajistí jejich podporu pro konečný výsledek.

Znalosti

Reengineering pravděpodobně přinese změnu v rutině a dovednostech zaměstnanců, jakož i obecnou změnu v organizaci.

Z tohoto důvodu musí zaměstnanci získat plnou podporu pro získání a rozvoj těchto dovedností.

Dovednost

Toto poznání musí být vyvinuto, ale může se to stát pouze tehdy, pokud mají jednotlivci potřebné schopnosti.

Zesílení

Po změně by měl být posílen proces změny a odměny jednotlivců, kteří mění své metody. To zajišťuje, že zaměstnanci odolávají pokušení vrátit se do starých zvyků.

Model přechodu mostů

Hlavní síla modelu spočívá v tom, že se zaměřuje na přechod, nikoli na změnu. Rozdíl mezi nimi je jemný, ale důležitý.

Změna je něco, co se stane lidem, i když s tím nesouhlasí. Na druhé straně, přechod je to, co se děje v myslích lidí, když procházejí změnou.

Změna může nastat velmi rychle, zatímco přechod obvykle probíhá pomaleji.

Model zdůrazňuje tři fáze přechodu, kterými lidé procházejí, když prochází změnou. Jsou to:

- Ukončení, ztráta a pauza.

- Neutrální zóna.

- Nový začátek.

Bridges říká, že lidé procházejí každou fází svým vlastním tempem. Například ti, kteří se se změnou spokojí, se pravděpodobně rychle přesunou do třetí etapy, zatímco jiní zůstanou v první nebo druhé fázi.

Fáze

Reengineering obchodních procesů není snadný úkol. Pokud úspěšné dokončení každé z fází, pokusy o změnu může selhat.

Identifikujte a sdělte potřebu změny

Musí být provedeno vyšetřování. Jaké procesy nemusí fungovat? Je konkurence lepší nebo horší než společnost v některých aspektech?

Po získání všech informací by měl být vypracován velmi úplný plán za účasti vedoucích představitelů jednotlivých oddělení.

Vedení bude muset hrát roli prodejce. Měla by vyjádřit velkou vizi změny a ukázat, jak pozitivně ovlivní i nejnižší hodnocené zaměstnance.

Shromážděte tým odborníků

Stejně jako u jiných projektů vyžaduje proces reengineeringu tým vysoce kvalifikovaných a motivovaných lidí, kteří budou provádět nezbytné kroky. Ve většině případů se tým skládá z:

Senior manažer

Pokud jde o zásadní změnu, budete potřebovat dohled nad někým, kdo může učinit rozhodnutí a kdo kontaktovat přímo.

Operations Manager

Budete potřebovat někoho, kdo zná komplikace procesu. Tam manažer operací zasahuje, za to, že pracoval s procesy a byl schopen přispět svými rozsáhlými znalostmi.

Odborníci na reengineering

Správní inženýři budou potřební. Reengineeringové procesy mohou potřebovat zkušenosti v několika různých oblastech, od IT až po výrobu.

Najít neefektivní procesy a definovat klíčové ukazatele výkonnosti (KPI)

Musí být definovány správné KPI. KPI se obvykle liší podle optimalizovaného procesu.

Následně by měly být procesy následovány individuálně. Nejjednodušší způsob, jak toho dosáhnout, je zmapování obchodních procesů.

Je to mnohem jednodušší, pokud máte všechno v psaní krok za krokem. Zde je užitečný provozní manažer, protože usnadňuje definování a analýzu procesů.

Nejzákladnějším způsobem práce s procesy je vývojový diagram. Vezměte si tužku a papír a zaznamenejte procesy krok za krokem.

Pokud máte více znalostí o technologii, použití softwaru pro procesní analýzu může vše usnadnit.

Přepracovat procesy a porovnat KPI

Když se dostanete do tohoto bodu, není toho moc co dodat. Nyní musíme pokračovat v uvádění teorií do praxe a sledovat, jak jsou KPI udržovány.

Pokud KPI ukáží, že nové řešení funguje lépe, můžete začít s pomalým škálováním řešení, a to v rámci stále více firemních procesů..

Příklady

Ford Motors

V 80. letech americký automobilový průmysl prošel recesí. Společnost Ford, která usiluje o snížení nákladů, se rozhodla podrobně analyzovat obchodní procesy některých svých oddělení a snažit se najít neefektivní procesy.

Všimli si, že v účetním oddělení pracovalo více než 500 lidí. Ve srovnání s tím pracovalo na stejném oddělení ve své konkurenci Mazdy asi 100 lidí.

Přestože Ford byl větší společností, byl stanoven měřitelný cíl, kterým bylo snížení počtu zaměstnanců v tomto oddělení na pouhých 200 lidí..

Zahájili proces reengineeringové iniciativy, aby zjistili, proč má oddělení tolik zaměstnanců. Analyzovali současný systém a zjistili, že fungoval následujícím způsobem:

- Když nákupní oddělení napsalo objednávku, poslalo kopii na oddělení závazků.

- Oddělení kontroly materiálu pak přijalo zboží a zaslalo kopii dokumentu týkající se závazků.

- Dodavatel zároveň zaslal potvrzení o dodání zboží na závazky.

Úplně nový proces

Zaměstnanec musel tyto tři příkazy spojit, a když je spároval, provedl platbu ručně. Tento proces vyžadoval hodně práce v oddělení.

Místo drobných změn vyvinul Ford zcela nový proces. V tomto novém procesu hrály důležitou roli informační technologie.

Vyvinuli databázi, na kterou bylo zasláno oznámení, když nákupní oddělení zadalo objednávku.

Když byly materiály dodány, zapisoval je prodavač do počítače. Tímto způsobem mohl okamžitě ověřit, zda byly dodané materiály v pořádku, aby byly následně automaticky vyplaceny.

Tímto způsobem bylo zcela vyloučeno, že se zaměstnanci, kteří mají na starosti účty, snaží vyrovnat s objednávkami, což snižuje počet administrativních zaměstnanců o 75%..

Taco Bell

Taco Bell obnovil své podnikání, zaměřil se více na aspekt služeb a centralizaci své výrobní oblasti.

S vytvořením programu K-Minus bylo připraveno maso, kukuřice, fazole, salát, sýr a rajčata pro restaurace. V restauracích byly smontovány pouze tyto připravené ingredience, když o ně klient požádal.

Jedním z úspěchů tohoto nového způsobu práce byla větší motivace zaměstnanců, lepší kontrola kvality, méně nehod, větší úspory a více času zaměřit se na služby zákazníkům..

Výhody a nevýhody

-Výhody

Snižte náklady a doby cyklu

Reengineering procesů snižuje náklady a doby cyklu tím, že eliminuje neproduktivní činnosti a zaměstnance, kteří je provádějí.

Reorganizace týmu snižuje potřebu různých úrovní správy, urychluje informační toky, eliminuje chyby a opakování práce způsobené vícenásobnými přenosy..

Zlepšit kvalitu

Reengineering procesů zlepšuje kvalitu tím, že snižuje roztříštěnost práce a vytváří jasné vlastnictví procesů.

Pracovníci přebírají odpovědnost za svou výrobu a mohou měřit svůj výkon na základě rychlé zpětné vazby.

Zvýšení produktivity

Cílem reengineeringu procesu je modernizace zastaralých procesů a často přinášejí časově úsporné výsledky. Organizace může například zjistit, že určitý proces mohou provádět dva zaměstnanci místo čtyř.

Orientace na zákazníka

Změnou orientace úkolu na orientaci procesu je fokus umístěn na klienta. To má tu výhodu, že všechny irelevantní procesy se rychle přesouvají do popředí, po kterém mohou být snadno vymazány nebo modifikovány.

Zlepšit konkurenceschopnost

Změny provedené organizací jsou obvykle pozorovány pouze postupně. Pro udržení konkurenceschopnosti a uspokojení potřeb klienta je však třeba podniknout odpovídající kroky.

Reengineering radikálních změn je realizován v relativně krátkém období.

-Nevýhody

Personální adaptace

Někteří pracovníci se nemusí přizpůsobit změnám a noví přidělení manažeři se mohou cítit ohromeni. Ostatní pracovníci se stanou zastaralými, pokud je jejich hlavní funkce vyloučena v rámci přezkumu procesu.

Pokud zaměstnanec v pondělí ráno slyší, že byl změněn úplný popis jeho práce, může se to zdát nepříjemné.

Proto je velmi důležité, aby byly provedené změny dobře sdělovány zaměstnanci.

Vyžaduje investice

Reengineering procesu obvykle vyžaduje investice, zvláště v technologii. Zastaralé metody, jako je například ruční provedení úlohy, nahrazení obličeje počítačovými programy.

Programy zvyšují efektivitu a snižují chyby, ale společnost musí investovat do softwaru a školení, což je nákladná volba pro společnosti, které se snaží okamžitě snížit náklady.

Odkazy

  1. Experimentální strojový překlad hesla 2019 z encyklopedie Wikipedia pořízený překladačem Eurotran. Reengineering obchodních procesů. Převzato z: en.wikipedia.org.
  2. Sonia Pearson (2019). Reengineering podnikových procesů (BPR): Definice, kroky, příklady. Tallyfy Převzato z: tallyfy.com.
  3. Janse (2018). Reengineering podnikových procesů (BPR). NástrojeHero: Převzato z: toolshero.com.
  4. Katayoun Atefi (1997). Formální modely reengineeringu obchodních procesů pro validaci návrhu a návrhu. Převzato z: eil.utoronto.ca.
  5. Clever ISM (2019). Zvýšení konkurenceschopnosti vašeho podnikání s reengineeringem obchodních procesů (BPR). Převzato z: cleverism.com.
  6. Obchodní organizace (2017). Druhy přepracování Převzato z: organizacionempresa.xyz.
  7. Obchodní jaro (2019). Reengineering obchodních procesů. Převzato z: businessjargons.com.
  8. Anna Assad (2017). Nevýhody a výhody BPR. Bizfluentní Převzato z: bizfluent.com.