Celková kvalita historie, teorie, etapy a příklady



Celková kvalita (Total Quality Management) spočívá v úsilí celé organizace instalovat a vytvářet trvalé klima, kde zaměstnanci neustále zlepšují svou schopnost poskytovat produkty a služby, které zákazníci naleznou s určitou hodnotou.

Jedná se o průběžný proces snižování nebo eliminace chyb ve výrobě, zjednodušení řízení dodavatelského řetězce, zlepšování zákaznických zkušeností a zajištění toho, aby zaměstnanci byli informováni o svých školeních..

Cílem tohoto procesu je zlepšit kvalitu produktů organizace, včetně zboží a služeb, prostřednictvím neustálého zlepšování interních postupů.

Celková kvalita má za cíl udržet všechny strany zapojené do výrobního procesu zodpovědné za celkovou kvalitu konečného výrobku nebo služby.

Byl vyvinut Williamem Demingem, administrativním konzultantem, jehož práce měla velký vliv na japonskou výrobu. Ačkoli celková kvalita má mnoho společného se zlepšovacím procesem Six Sigma, není to totéž.

Index

  • 1 Hlavní charakteristiky
  • 2 Historie
    • 2.1 Kontrola
    • 2.2 Kontrola kvality
    • 2.3 Kvalita v Japonsku
    • 2.4 Celková kvalita
    • 2.5 Celkové řízení kvality
    • 2.6 Ocenění za kvalitu a modely excelence
  • 3 Teorie a principy celkové kvality
    • 3.1 Zaměření na klienta
    • 3.2 Účast pracovníků
    • 3.3 Zaměření na proces
    • 3.4 Integrovaný systém
    • 3.5 Strategický a systematický přístup
    • 3.6 Rozhodování založené na faktech
    • 3.7 Komunikace
    • 3.8 Trvalé zlepšování
  • 4 Fáze kvality
    • 4.1 Vyjasnění vize
    • 4.2 Definujte úspěch
    • 4.3 Zapojte všechny
    • 4.4 Plánování přístupu
    • 4.5 Dělat práci
    • 4.6 Zkontrolujte výsledky
    • 4.7 Zákon o zjištěních
    • 4.8 Systematizovaná zlepšení
  • 5 Příklady
    • 5.1 -Ford Motor Company
    • 5.2 -Mercadona
  • 6 Odkazy

Hlavní charakteristiky

Celková kvalita se zaměřuje na zajištění toho, aby vnitřní standardy a procesní standardy snižovaly chyby. Na druhou stranu Six Sigma usiluje o snížení defektů.

"Total" zdůrazňuje, že ke zlepšení svých činností jsou zapotřebí kromě všech ostatních oddělení kromě účetnictví a financí, prodeje a marketingu a designu a inženýrství..

Vedoucí pracovníci musí aktivně řídit kvalitu prostřednictvím financování, školení, personálního obsazení a stanovování cílů.

I když neexistuje všeobecně uznávaný přístup, celkové úsilí o kvalitu je do značné míry založeno na dříve vyvinutých nástrojích a technikách kontroly kvality..

Celková kvalita se těší široké pozornosti koncem osmdesátých a počátkem devadesátých let minulého století, předtím, než je zastíněna ISO 9000, štíhlá výroba a Six Sigma.

Historie

Kontrola

V 1911, Frederick Taylor publikoval Principy vědeckého řízení. Jednou z Taylorových koncepcí bylo, že úkoly byly jasně definovány a prováděny za standardních podmínek.

Inspekce byla jedním z těchto úkolů a měla za cíl zajistit, aby žádné závadné výrobky neopustily továrnu. Důležitou myšlenkou vyplývající z inspekce bylo předcházet závadám, které vedly ke kontrole kvality.

Kontrola kvality

Byl zaveden za účelem detekce a řešení problémů podél výrobní linky, aby se zabránilo výrobě vadných výrobků.

V této oblasti hrála důležitou roli statistická teorie. Ve dvacátých létech, W. Shewhart vyvinul použití statistických metod pro řízení kvality.

Ukázal, že variace ve výrobním procesu vede k odchylkám v produktu. Proto má eliminace změn v procesu dobrou úroveň konečného produktu.

Kvalita v Japonsku

Ve 40. letech byly japonské výrobky vnímány jako nekvalitní. Japonští průmysloví lídři tento problém rozpoznali a snažili se vyrábět vysoce kvalitní produkty.

Pozvali některé kvalitní guruy jako Deming, Juran a Feigenbaum, aby se naučili, jak tohoto cíle dosáhnout. Oni vzali jejich radu a v padesátých létech kontrola kvality se vyvíjel rychle, stávat se hlavním tématem japonského vedení.

Kvalitní kruhy začaly na počátku 60. let. Jedná se o skupiny pracovníků, kteří diskutují o zlepšení na pracovišti a prezentují managementu své nápady.

Výsledkem kruhů kvality byla motivace zaměstnanců. Pracovníci se domnívali, že byli zapojeni a byli také vyslechnuti.

Dalším výsledkem byla myšlenka zlepšení nejen kvality výrobků, ale i všech organizačních aspektů. To byl začátek myšlenky celkové kvality.

Celková kvalita

Termín "celková kvalita" byl poprvé použit v roce 1969 v článku Feigenbaum na první mezinárodní konferenci o kontrole kvality v Tokiu..

Ishikawa také diskutoval o "celkové kontrole kvality" v Japonsku. Podle jeho vysvětlení to znamenalo kontrolu kvality v celé společnosti, zahrnující všechny, od vrcholového managementu až po pracovníky.

Celkové řízení kvality

V 80. a 90. letech začala celková kvalita, známá také jako Total Quality Management (TQM). Západní společnosti začaly prezentovat své vlastní iniciativy kvality.

Ocenění za kvalitu a modely excelence

V roce 1988, Malcolm Baldrige cena byla vyvinuta ve Spojených státech. Zastupoval první model řízení kvality jasně definovaný a mezinárodně uznávaný.

V roce 1992 byl podobný model vyvinut Evropskou nadací pro řízení kvality. Tento model excelence je rámcem Evropské ceny za kvalitu.

Teorie a principy celkové kvality

Zaměřte se na klienta

Při použití celkového řízení kvality je velmi důležité mít na paměti, že úroveň kvality určuje pouze zákazník.

Pouze klienti určují prostřednictvím hodnocení nebo měření spokojenosti, zda úsilí přispělo k neustálému zlepšování kvality a služeb produktu..

Účast pracovníků

Zaměstnanci jsou interními klienty organizace. Účast zaměstnanců na vývoji výrobků nebo služeb organizace tak do značné míry určuje jejich kvalitu.

Měla by být vytvořena kultura, ve které zaměstnanci pociťují, že jsou zapojeni do organizace a do svých produktů a služeb.

Zaměřil se na proces

Procesní řízení je základní součástí celkového řízení kvality. Procesy jsou hlavním principem a lidé tyto procesy podporují na základě základních cílů spojených s posláním, vizí a strategií společnosti.

Integrovaný systém

Je důležité mít integrovaný systém organizace, který lze také modelovat.

Například ISO 9000 nebo systém kvality společnosti, aby porozuměl a řídil kvalitu produktů organizace.

Strategický a systematický přístup

Strategický plán by měl vedle rozvoje nebo služeb organizace zahrnovat integraci a rozvoj kvality.

Rozhodování založené na faktech

Rozhodování v organizaci by mělo být založeno pouze na faktech a nikoliv na názorech, jako jsou emoce a osobní zájmy. Data by měla tento rozhodovací proces podporovat.

Komunikace

Komunikační strategie musí být formulována způsobem, který je v souladu s posláním, vizí a cíli organizace.

Tato strategie zahrnuje všechny úrovně organizace, komunikační kanály, schopnost měřit účinnost, příležitost atd..

Neustálé zlepšování

Pomocí vhodných měřicích nástrojů a inovativního a kreativního myšlení budou iniciovány a implementovány návrhy na neustálé zlepšování, aby se organizace mohla rozvíjet na vyšší úrovni kvality..

Fáze kvality

Praxe ukázala, že existuje řada základních fází, které přispívají k úspěšnému nasazení celkové kvality v rámci organizace. Tyto fáze jsou:

Vysvětlující vize

Pokud chce být společnost známa svou kvalitou, musí začít definováním „kvality“. Je dodávka produktu nebo služby bez chyb? Je to vyšší návratnost investic pro zákazníky?

Definujte úspěch

Iniciativy celkové kvality musí být proveditelné a měřitelné. Identifikace kritických faktorů úspěchu, jako je spokojenost zákazníků a účast na trhu, umožňuje společnostem sladit své akce s jejich cíli.

Zapojte všechny

V TQM není spokojenost zákazníků omezena na jedno oddělení. Není to ani výlučná odpovědnost vedení. K této věci přispívají všichni zaměstnanci.

Společnosti musí informovat zaměstnance o svých funkcích a požádat o jejich vstup před plánováním jakéhokoli přístupu.

Plánování přístupu

Poté, co společnost rozhodne o požadovaném zlepšení, například o zvýšení skóre spokojenosti zákazníků, podnikne kroky, jako jsou:

- Definujte problém: zákazníci nejsou spokojeni.

- Sestavování souvisejících údajů: průzkumné odpovědi klientům za poslední tři měsíce.

- Najít hlavní příčinu: zákazníci čekat příliš dlouho na telefonu dostat službu.

Dělejte práci

Celková kvalita pomáhá řešit problémy systematickým způsobem a také využívá příležitostí podle těchto kroků:

- Vyvíjejte řešení: automaticky směrujte hovory na dalšího dostupného zástupce oddělení služeb zákazníkům.

- Zvolte měření: čekací doba pro klienty.

- Proveďte změnu: Spusťte automatické směrování hovorů.

Zkontrolujte výsledky

Společnosti mohou hodnotit účinnost svých iniciativ TQM porovnáním údajů před změnami a po nich.

Pokud je automatické směrování hovorů úspěšné u dalšího dostupného servisního zástupce, společnost by měla zákazníkům zobrazit kratší čekací doby. Měly by také zvýšit skóre spokojenosti.

Zákon o zjištěních

Společnost může získat dlouhodobé výhody dokumentováním výsledků úspěšných iniciativ TQM a jejich sdílení napříč organizací.

Systematizovaná zlepšení

Proces, který se používá ke zvýšení skóre spokojenosti zákazníků, by se tak mohl na základě získaných zkušeností uplatnit i na jiné problémy.

Příklady

-Společnost Ford Motor Company

Ve společnosti Ford Motor Company je jeho heslem "Ford má lepší nápad." V 80. letech, kdy byly rozsáhlé postupy kvality rozsáhlé, slogan „Kvalita je práce číslo 1“ učinil větší smysl..

Když byla celková kvalita poprvé použita ve společnosti Ford, byla zahájena prostřednictvím společného podniku.

Partnerství s ChemFil, divizí PPG Industries, chtěl Ford vyrábět kvalitnější produkty se stabilním pracovním prostředím pro pracovníky, efektivním řízením a ziskovostí..

Během devadesátých let se „kvalita je číslo 1“ stala „Kvalitní lidé, kvalitní produkty“.

S dodavatelem nátěrových hmot ChemFil byl vyvinut proces lakování, který zajistí, že kvalitní výrobek, který splňuje potřeby klientů, bude mít za následek finanční úspěch..

TQM znamenalo, že procesy byly přísně dodržovány na všech úrovních výroby, neustále se vyvíjely a zlepšovaly, zejména prostřednictvím průzkumů spokojenosti zákazníků.

TQM ve společnosti Ford

Celková kvalita změnila Ford odpad a nedostatek kvality na mnoha úrovních. Od roku 2008 se míra záruční opravy pro Ford snížila o 60%.

Proces návrhu a inženýrské analýzy umožňoval vznik problémů, které se dříve neobjevily, dokud nebyly produkty uvedeny na trh.

Systém kvality společnosti má zásadní význam pro identifikaci a nápravu problémů ve výrobních zařízeních.

Byl realizován v každém závodě, včetně multifunkčních skupin inženýrů, manažerů závodů a výrobních specialistů, všech odborníků na řešení problémů.

-Mercadona

Mercadona je vynikajícím příkladem celkového řízení kvality, protože společnost vyvinula model s řadou charakteristik, které jsou prakticky jedinečné.

Transformační proces

V roce 1981 převzal kontrolu nad firmou Juan Roig, syn zakladatele společnosti, a transformoval ji z malého řetězce ve Valencii na velkou společnost..

Tato expanze se shodovala s globálním růstem sektoru supermarketů ve Španělsku. Tento růst pak přilákal další konkurenty z Evropy do Španělska.

Během devadesátých let bylo odvětví supermarketů ve Španělsku soustředěno do řetězců řízených zahraničními nadnárodními společnostmi. V důsledku toho se hospodářská soutěž zvýšila a marže se zúžily.

Pro řešení této situace společnost Mercadona upravila ceny, které zaplatila dodavatelům, a také realizovala reklamní kampaně zaměřené na propagaci svých produktů. Tento přístup však nevytvořil očekávané výsledky.

V roce 1993 se společnost Roig snažila o změnu dynamiky odvětví a rozhodla se zavést model řízení kvality. Obchodní strategie Mercadony byla shrnuta v sloganu: "Vždy nízké ceny".

Realizace celkové kvality

Mercadona snížila své reklamní náklady, zrušila všechny své nabídky a zavázala se vždy prodávat za nízké ceny.

Začal měnit svůj vztah s dodavateli, od obtížného vyjednavače až po loajální společnost ke svým dodavatelům.

Vedení je přesvědčeno, že model TQM je klíčem k tomu, aby roční růst dosáhl 25,2% a působivé finanční výsledky společnosti..

Klienti

Mercadona orientovala celý svůj obchodní model na celkovou spokojenost svých zákazníků. Proto je úkolem vedení a celé organizace sloužit klientům.

Dodržujte politiku nízkých cen, eliminujte slevy a propagační akce. Také udržuje stálý dialog s klientem.

Kvalita

Namísto nabízení velkého množství značek se snaží pokrývat všechny potřeby spotřebitelů.

Společnost vybírá a doporučuje výrobky podle jejich kvality a nízké ceny. To zaručuje pravost jeho obsahu, místa původu a data expirace.

Pracovní síla

Dalším pilířem modelu TQM je pracovní síla Mercadony. Jedná se o to, aby se pracovníci přizpůsobili pracovnímu prostředí, kde je nejvyšší prioritou kvalita.

Před zahájením práce dostávají devět týdnů školení na modelu TQM a kultuře Mercadona.

Odkazy

  1. Experimentální strojový překlad hesla 2018 z encyklopedie Wikipedia pořízený překladačem Eurotran. Celkové řízení kvality Převzato z: en.wikipedia.org.
  2. Bude Kenton (2018). Total Quality Management - TQM. Převzato z: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Total Quality Management (TQM). NástrojeHero. Převzato z: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Historie kvality Převzato z: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company a Total Quality Management (TQM): Historie. Převzato z: brighthubpm.com.
  6. Wharton univerzita Pennsylvanie (2008). Pro Mercadona, Španělsko je hlavní supermarket, TQM byl vynikající investice. Převzato z: knowledge.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Kroky v řízení celkové kvality. Bizfluentní Převzato z: bizfluent.com.